HR共享服务中心建设浅探

杨进文  海阳招虎山省级自然保护区管理处  265100

摘要：共享服务中心在企业中并不普及，组织运营呈现年轻化状态。本文从共享服务中心的价值、组织模式和共享服务中心建设作了简要论述，以期企业对共享服务中心的存在价值有清晰的认识。

关键词：共享服务；收益；模式

一、共享服务中心的价值

要谈共享服务中心（share service center，SSC），我们首先要了解什么是SSC，以及实施SSC对企业、对员工有什么价值。

所谓共享服务中心，就是企业原分属于不同业务单元（business unit，BU）的职能管理（如：财务、人力资源、IT等）领域内的工作从BU中分离出来，形成专门的组织进行运作，以期确保跨组织的协同，履行专业化、简单化和标准化的管理原则，保障职能管理的高度和深度，实现卓越职能中心。同时解放BU，使得BU将精力转移到主价值链，聚焦于实现主价值链上各职能领域的增值能力和效用。这种方式一旦由第三方提供，则就形成了业务流程外包（business process outsourcing，BPO）。BPO与SSC的唯一区别服务提供者的所属不同。

我们知道，改革开放的三十年是中国的企业规模化进程，是业务的复杂化与管理的精细化进程。针对HR管理来讲，出现了多组织、多层级、多类别等新的管理要求，特别是伴随着刘易斯拐点的来临，企业HR管理的深度和高度要求逐步提高。但是，企业HR管理通常情况下把重心放在专业技能上，关注于员工必须获得的相关知识和能力，越来越难以聚焦于企业经营业绩上，这不能不说是企业HR管理的失误。

同时，跟跨国公司相比，我们国内的企业，无论企业规模多大，在管理上我们能说自己是一艘“航空母舰”吗？但愿不是官渡之战的曹军“联合舰队”。如果将人才进行分类，我们更加愿意将人才按照职能领域去区分，但就企业实践来讲，分成“谋、断、做”可能更加合适，正像“房谋杜断”和“李谋刘断”一样，从“谋、断、做”的角度进行专业化分工，何愁业绩获取不了？何愁企业形成不了“one corporation”。

建立HRSSC，第一前提是“one corporation”，第二前提是“有组织数量的足够支撑”。第一个前提向下，就是“one　HR”，一旦具备“one　HR”思想，并逐步转化成行为，并与第二前提相结合，企业就会获取如下收益：

1.专业化收益与管理的聚焦

首先，从传统的专业化来看，单一的企业组织（法律主体）意愿付出的成本难于吸引到HR职能领域内具备高度或深度的人才，而SSC则融合诸多的企业组织，以均摊较低的成本拥有专业高度以及专业深度的人才，这些人才的充分发挥将给企业带来很高的收益；其次，从HR领域内将“谋、断、做”三者的专业化区分，将助力于对我们诸多人力资源管理业务水平提升；第三，将原组织系统中的经营人才解放出来，进行管理聚焦，做他们更加专业化的业务（如，销售、生产等），企业组织会获取更多的收益。

2.简单化收益与规模的经济

首先，人员的聚集可以将流程的颗粒度降低，尤其使得SC工作简单化，工作负荷相对饱满，降低效率损失形成规模经济；其次，工作的简单化，使得SC可以BAＳＥ在中小城市，用人成本相对低廉；第三，原单一企业组织面向诸多的外包提供商，采用HRSSC可以降低关联度，提升ONE CORPORATION的谈判地位，预防问题的发生，举例说明：某集团公司有100个法律主体，每个法律主体面对20家外包服务商，那么简单的沟通数量就是100×20＝2000次，而采用共享服务模式，则沟通频率可能简化为100+20=120次，同时一家公司的HR业务出现问题，进行解决方案的开发，就不可能在其他公司再次出现。

3.标准化收益与风险的控制

以前述的有100个法律主体的集团企业为例，受HR管理者的知识、经验和阅历的影响，以及流程颗粒度的不同，其流程一般都有很大的提升空间，给企业管理造成不少的漏洞，而一旦集中到HRSSC，集团内部各不同法律主体的HR业务流程标准化和规范化程度均会有不同程度的提升，这就为企业的风险控制提供了很大的可能。从《萨班斯法案》的发布开始，企业实务界都一直在努力践行着风险的规避，放到统一的平台上进行规避，效果当然比单一法律主体内部搞——从收益上看要明晰的多。

4.管理上的其他收益

对整个集团内部的HR职能领域的管理已经由“职能分权制”转换成“联邦分权制”。这种转换，有利于提升企业对HR业务的管理，衡量更加清楚，况且能够规避出现以技术、技能为目标的HR管理，而要求HR管理人员转向企业的经营业绩上来。同时，这种方式能够在很大程度上提升HR领域就业人员提升“为客户着想”的思想，奠定与运营人员的沟通基础，强化横向的公司间的协同，为实现企业的目标与战略共同努力。

二、HR共享服务的组织模式

“战略合作伙伴和变革推动者、业务合作伙伴和领导者、员工服务伙伴和知识管理者” 称为HR在国际上的通用三角色模型。同样，HRSSC的组织模式也是由这三者组成，即：HR专家中心（center of excellence，CE）、HR业务合作伙伴（business partner，BP）、HR服务中心（services center，SC）。

1.HRCE（专家中心）

专家中心是公司在HR方面专家资源的集合，其作用就是进行HR管理的谋划布局，以利于企业的业务部门充分利用这些资源从而有效地解决企业的具体业务问题。而CE工作的内容由是推动企业变革，由于此方面的工作不是HR的日常工作，实质是为公司的变革服务。因此，这部分内容，与传统的管理咨询顾问提供的服务内容在很大程度上类似，它是基于问题或需求，通过策略、战略、政策、机制的构建，为公司的人力资源领域及其细分项进行整体方案设计。这种工作内容对人员的能力如底蕴的深度、知识的广度、系统与战略思考等要求也会比较高。同时，应注意开展CE工作的两个出发点：一是one corporation的战略要求；二是BP提出的问题的本源。

2.HRBP（业务合作伙伴）

BP是为了便于强化SSC与服务对象的沟通与协调，派驻到各服务对象的业务合作伙伴以决断为主，实际上就是进行HR管理的决策，并推进人力资源管理的实务工作。其工作内容主要：主动调查业务部门的发展需要，了解、调研各级各类人员的需求；针对发现的问题进行分析，经过CE进行沟通，在专家中心界定的政策、机制的制约下，拟定解决问题的方案；经与CE沟通确认解决问题方案，最后由SC去执行方案。BP尤为注重HR管理实务，并具备敏锐的发现问题的能力。对人员能力的要求上，更为重视洞察力、执行力以及团队合作能力。BP是SSC唯一设立在业务单位现场的工作人员，承担了大量的协调工作，应特别注意加强与CE、SC、业务单位的沟通。

3.HRSC：服务中心

SC是将不同地域或业务单位的操作类HR业务合并,并提供统一服务的组织。实际上就是HR管理的业务运作。其服务内容，主要是薪资福利的核算与执行，员工的培训发展，全国或区域的岗位招聘等具体业务。这部分工作内容与传统的人事管理类似，简单化的工作通过集中化操作以便于企业获取规模效应，通过规范的标准化操作，从而提升运作效率，以降低企业风险。对人员能力的要求与CE和BP相比较低，出于成本考虑，SC通常会放在中小城市。

在通常情况下，国际化企业都会为SSC建立独立的组织，比如西门子商业服务公司（SIEMENS business services，SBS）、拜耳商业服务公司（BAYER business services，BBS），也有如飞利浦公司的，则是在集团总部成立虚拟组织，采用＂一套班子、两块牌子＂的模式运作SSC。目前，虽然在理论界HRSSC的组织模式相对比较成熟，但在HR实务上却仍处于探索阶段，HRSC的构建较为成熟，而根据各企业的不同情境，在HRBP和HRCE上，变数较大。国内知名企业如华为、海尔等，在HRSSC上，也进行了诸多有益的探索，其中：华为将CE的职能交由人力资源委员会承担，而HRBP和HRSC的职能则由各级公司的人力资源部承担，从策略安排上其实是放在“优后”的地位，可以说尚未深入开展HRSSC，而仅仅是建立了一个项目部，进行前期研究。

三、HR共享服务中心的建设

20世纪80年代初，从福特公司建立第一个共享服务中心开始，欧美跨国企业都已经或者正在建立共享服务中心。国内大型企业已经不存在“做还是不做”的问题，而是面临着“何时以及如何做”的问题；而国内的中小型企业更加关注的是市场上是否有合适的BPO。显然，正像是“世上没有免费的午餐”，HRSSC的建立也面临着诸多的挑战：员工观念层面的、业务沟通层面的、以及HR能力层面的。这些都可以通过时间来获取，但是一旦实施HRSSC，上述挑战与信息技术投资的增加以及“在12个月甚至更长的时间内没有明显的成本削减迹象”相结合，极有可能导致这项工程“无疾而终”。一般情况下，大型企业进行HRSSC的建设一般分为以下四个阶段：

1.业务分析与策略制定

我们在前面已经介绍了HRSSC的理念与原则，业务分析是HRSSC构建最重要的前提。业务分析一般选择几家比较典型的集团内部企业，对其HR业务的目标、策略、方法、流程、技术等方面进行分析，以期满足其所在公司的战略、运营要求，梳理各企业处理不同HR职能模块的方法论，并按照APQC（美国生产力与质量中心）的流程框架进行HR业务流程分析，调研现状流程的成本与效率状况，并甄选容易在较短时间内有较大业绩产出的业务。

至于策略制定，则要充分考虑面临的各种困难，在大的目标与方向保证的前提下，不要奢望“跑步进入共产主义”，拟定阶段性目标，明晰对各单一的企业组织在初期采取“拉”还是“推”的策略，尽量降低变革的阻力。并在策略的指导下，进行HRSSC整体的规划。

2.业务选择与组织变革

业务选择则是通过建立“业绩－时间”矩阵去筛选HR业务，这种选择，将使得各单一的企业组织在尽量短的时间内获取收益，将给予他们以及整个集团的决策层看到成功的希望，而不是距离成功遥遥无期，这样也能够获取整个集团的支持，以及资源的投入。

到此为止，我们的HRSSC的使命与目标已经明晰，我们在未来一定时间内将提供的业务也相对清晰，现在应该着手进行HR组织的变革了。一般看来，成立独立法人单位是一个基本前提，但是也有企业像是飞利浦、华为等，则分成两步走，先建立内部虚拟组织，进行HR业务的提供，一旦时机成熟，再成立独立法人。这个阶段，应当十分注意旧有观念的引导。

3.业务优化与系统建设

业务优化则是对已选择HR业务进行优化设计，并沟通。因为新组织的成立以及组织变革后的业务分工不同，对现状低阶流程梳理后，需要进行高阶流程的绘制以及问题分析，并针对高阶流程进行优化，最后拆分低阶流程，进行TO-BE优化设计，形成标准化作业。

系统建设则是在HRSSC的整体规划的指导下，既要考虑到长远目标，又要解决即时应用，将低阶TO-BE流程固化于系统，已解决异地办公的问题。信息化技术的应用程度，将在很大程度上决定了HRSC的应用效果。

4.业务开展与持续创新

至此，所有的前期准备工作基本就绪。这就需要HRSSC进行业务开展了，业务开展有一个关键要件：SLA协议，以及可能存在外包的反向SLA协议。尤其是SLA协议，是SSC进行独立核算的依据，以及业绩贡献的明证。

根据HRSSC的策略制定安排，一般都会经历四个阶段：“人有我也有”、“人有我更优”、“人无我也有”、“人无我最优”。那么，在专业化支撑下，以客户为中心，进行持续的变革与创新，将成为HRSSC的永恒主题。

作者简介：

杨进文，1970年4月，男，汉族，山东省海阳市，单位：海阳招虎山省级自然保护区管理处，经济师，资源管理部副主任，大学本科学历，研究方向：人力资源管理