平衡计分卡（BSC）绩效评价方法问题探究

李乾杰 祖松园    黑龙江八一农垦大学

摘要：随着经济一体化逐步深入,以及经济全球化的不断发展,公司越来越注重自身的发展情况。绩效评价作为反映企业经营效益和业绩情况的方法,逐步被公司所重视。绩效评价根据有关标准采用一定方法来对公司和业绩进行解释和指导,帮助管理者直观地分析公司。本文通过分析平衡计分卡产生和发展,找出平衡计分卡存在的问题,并针对这些问题提出相应的改善的建议。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；评价指标

平衡计分卡的产生和发展

• 20世纪80年代中期,企业的经营越来越注重内部环境与外部环境的结合,美国的很多企业引进了日本的管理方法,然而这些方法出现了水土不服的情况,新的管理方法在原有的财务评价体系中无法得到很好的运用。卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的量度》,文章介绍了当代绩效评价不能局限于财务指标的考量,应从多角度去评价企业,由此设计出了以财务、客户、内部业务、学习与创新四个方面作为业绩考核内容的新型评价方法,这标志着平衡记分卡的诞生。1996年,卡普兰与诺顿出版了关于第一本关于平衡计分卡的书《平衡记分卡:化战略为行动》正式出版,书中详细分析了平衡计分卡以战略管理角度在企业中如何实施,这本著作代表着平衡计分卡走向成熟。2003年,卡普兰和诺顿出版了《战略地图:化无形资产为有形成果》,对战略如何具体的转化为指标进行详细描述。卡普兰和诺顿在2006年出版了《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》,分析了战略地图与平衡计分卡的联系。近些年,平衡计分卡逐渐引起我国企业的重视,我国企业也在积极探寻如何正确使用平衡计分卡。尽管我国关于平衡计分卡推行时间较晚,但是国内专家学者在平衡计分卡理念和体系方面的研究都在不断深入。国内专家学者将平衡计分卡与其他绩效评价方法进行结合,使绩效评价体系更加完善,也从不同行业和企业对平衡计分卡绩效评价体系的构建进行实证研究。




平衡计分卡的存在的问题

运用平衡计分卡的条件受限

平衡计分卡虽然在我国企业中受到了较大关注,但它并不适用于所有的企业。平衡计分卡对于企业有着很高的要求,平衡计分卡需要有着关于财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的配套管理。如良好的财务运作能力,健全的信息沟通体系,完善的内部业务管理以及优秀的人力资源管理等。

（二）指标选取存在困难

• 在现代的企业中,平衡计分卡的指标并不存在统一的标准,其指标需要通过结合企业的战略目标进行选择。平衡计分卡要求四个维度相互联系彼此贯通,从而形成更为有逻辑的结构,所以在指标的选择上需要前后联系、整体的去看待指标与指标间的关系。
• （三）不利于员工参与管理
• 平衡计分卡中高层管理者的管理占很大比例。平衡计分卡中虽然有很多跟员工有关的指标,但是其指标的制定还是高层管理者做的决定。由于高层管理者是站在管理层角度去设定指标,从而无法制定出符合员工切身需求、与员工自身利益相关的指标。企业在根据绩效评价结果进行改善的时候,其效果会受到很大影响。
• （四）权重的确定主观性较大
• Eddy Cardinals和Paula M.GvanUeen-Driks (2010)两位学者对志愿们进行了平衡计分卡和一般计分卡应用的测试。志愿者们需要对比两家的业绩差异,当财务指标方面出现差异时会受到志愿者们的很大的重视,而很少对非财务指标的差异进行关注。
• （五）平衡计分卡成本消耗较大
• 平衡计分卡的四个维度体现着从公司整体到部门再到个人的绩效评价。平衡计分卡中有的非财务指标需要专门地去收集整理,如学习与成长维度中的企业文化认同度、客户维度中的客户满意度,都需要设置专门的调查问卷请员工和客户填写。要想运行完整的平衡计分卡体系就需要多个部门下的人员配合,这使得员工在处理非业务上的时间增多、工作压力加大。而有些非财务指标需要进行实际测量和计算,如工业企业中采用平衡计分卡,在内部流程中指标会选取烟尘排放量、二氧化硫排放量等。这些指标需要用专业的仪器进行检测,都会给企业带来了经济成本。




• 三、改善平衡计分卡的建议
• （一）将平衡计分卡与其他业绩评价方法相结合
• 为了避免企业在对指标进行评价的时候会使评价的指标不够全面,在进行绩效评价时不必局限于单一的方法,可以加入不同的绩效评价方法,使其他方法与平衡计分卡进行结合,达到取长补短的效果。比如平衡计分卡与经济增加值（EVA）进行结合,将经济增加值作为平衡计分卡财务维度下的重要考量指标。因为经济增加值中考虑的是投资者的真实利润,所以会使平衡计分卡下的财务维度所反映出的绩效情况更加真实、有针对性。
• （二）采用科学的方法对战略目标进行选取

战略目标对指标的选取起着导向的作用。只有能够层层分解的战略目标,才能更好的进行下一步的指标制定。利用系统的分析方法更有利于总结出适合企业自身的战略目标,如SWOT战略分析方法。SWOT通过竞争优势、竞争劣势、机会和威胁四个方面将企业内外部环境情况结合起来,能够总结出企业详细的战略目标,为平衡计分卡下的指标提供客观的帮助。有些企业在绩效评价时为了一味地符合战略目标,制定出与同行业其他企业所采用指标差距很大的指标。这样虽然符合企业自身特点,但太过于偏离行业主体,会使得指标间没有参照,无法比较出其企业的该指标在同行业里处于何种水平。

（三）重视员工的观点和建议

企业的高层管理者虽然是公司重要的组成部分,但在决定平衡计分卡的指标时还需要结合基层员工的意见。企业可以选择向员工发放调查问卷或者设立不记名工作意见箱,让员工畅所欲言的向上级反馈工作中遇到的问题。高层管理者制定指标时要通过员工反馈的问题,总结出员工的需求点,初步制定出对员工有较大影响的指标。在确定具体指标的选取前,通过员工投票进一步确定最终的指标。结合员工的观点对指标进行确定,实际上就是让员工参与到管理中。企业在之后根据平衡计分卡做出调整时,员工会保持工作的积极性,有助于工作顺利进行。

（四）设立目标值引起评估者对非财务目标的重视

主观赋值法使权重的高低随着评估者的主观性而变化,所以非财务维度要引起评估者的重视。将目标值引入财务目标,使评估者在进行分配时会参照目标值进行权衡。如财务维度的目标值设为30%,当评估者参考到这个数据并将财务维度设置为30%左右时,后面的非财务维度权重自然会较之前有所提高。这种方法的优点在于评估者不会盲目确定权重,而是具有针对性的进行选择,使权重更加有说服力。

（五）从长远角度去看待企业发展

平衡计分卡的应用给人力资本和财力资本都会带来一定影响。企业应该做好部门分工或者设立专门的岗位,派职责人专门处理评价资料的收集和整理,为员工减轻工作负担。企业可以把平衡计分卡看做成一项投资,平衡计分卡所耗用的资金在一段时间内并不能得到明显的回报。但从长远的角度看,应用完善的平衡计分卡会使企业及时找到自身的缺陷、了解发展状态,从而不断地进行调整、不断地进行完善,企业在将来会得到更大的收益。




总结

在应用平衡计分卡作为绩效评价方法时,要在与各项维度相关制度的完善基础上,通过科学分析方法、结合员工的建议以及观点,认真地进行战略目标的选择,从中提炼出适合企业战略特点的关键指标,注意对于权重的确定尽量保持客观态度。我国企业应用平衡计分卡还不够成熟,本文的目的在于启示企业在应用平衡计分卡时注意可能存在的问题。我国企业也应学会取长补短,进行适当的变革,设计出适合我国企业的绩效方法,以提高现代企业的管理水平。




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